А ви вже оформили передплату на 2019 рік?

Оформити передплату за пільговими цінами

Бажаєте зекономити на передплаті?

Пропонуємо вам стати учасником програми лояльності «120 балів»!

 

Дізнатися більше

Реалізація фасилітаторської функції керівника у процесі розробки стратегії навчального закладу

О. І. Мармаза, заступник директора ІПО ХНПУ ім. Г. С. Сковороди, доцент кафедри наукових основ управління та психології, кандидат педагогічних наук

Роль фасилітатора

Процес розробки стратегії має бути прямим і відкритим. Це створює ситуацію усвідомлення необхідності змін, мотивованості персоналу до впровадження стратегічних ідей, легітимності самого плану розвитку, широкої підтримки та психологічної безпеки для керівництва.


Реалізація фасилітаторської функції керівника у процесі розробки стратегії навчального закладу

О. І. Мармаза, заступник директора ІПО ХНПУ ім. Г. С. Сковороди, доцент кафедри наукових основ управління та психології, кандидат педагогічних наук

Роль фасилітатора

Процес розробки стратегії має бути прямим і відкритим. Це створює ситуацію усвідомлення необхідності змін, мотивованості персоналу до впровадження стратегічних ідей, легітимності самого плану розвитку, широкої підтримки та психологічної безпеки для керівництва.

Керівник виступає у ролі фасилітатора: він не навчає, а спрямовує колектив у необхідне творче русло. Це не означає маніпулятивність для особистої безпеки керівника. Фасилітаторська функція керівника реалізуються через:

  знання особливостей колективу та працівників;

  вміння побудувати роботу в колективі та керувати ним під час планувальної діяльності;

  швидко завоювати довіру, лідерські позиції в колективі;

  вміння допомогти розкомплектуватись, встановити партнерські стосунки, розвинути навички взаємодії, конструктивного спілкування, врегульовувати конфлікти;

  здатність до аналітичної діяльності, вміння застосовувати різні технології аналізу, робити відповідні узагальнення та висновки;

  чітке усвідомлення цілей та бажаних результатів діяльності колективу;

  збереження ентузіазму, почуття гумору, інтуїтивного відчуття, щирого ставлення до людей на усіх етапах планово-прогностичної діяльності;

  вміння ставити людей в ситуації необхідності самостійно прийняти рішення, визначення методів та змісту діяльності;

  вміння заохочувати та морально підтримувати навіть незначні успіхи персоналу.

Така фасилітативна поведінка свідчить про прагнення керівника дійти згоди з усіма членами організації у такому важливому питанні, як визначення стратегії розвитку організації. Колись Б. Франклін сказав: «Троє можуть зберегти таємницю лише за умови, що двоє з них мертві». Кожен із членів творчої групи обмінюється інформацією про стратегію з іншими членами колективу. Він не тільки розповідає, що робиться у творчий групі, але й передає їй побажання, реакції та невдоволення осіб, які до неї не увійшли.

Керівникові необхідно:

1. Сформувати проблему.

2. Запропонувати систему цілей.

3. Пояснити наявність ресурсного забезпечення.

4. Бути готовим до конструктивної дискусії.

5. Запропонувати стимули.

6. Задіяти підтримку зовнішнього та внутрішнього середовища.

7. Бути готовим до прийняття відповідальності, застосування влади.

Створення робочої групи

Створення робочої групи для розробки стратегії — це досить складний та відповідальний етап роботи. Він може передбачати такі дії:

1)       Визначення ролі та складу робочої групи:

  залучення професіоналів, компетентних спеціалістів із різних аспектів стратегії організації;

  залучення лідерів колективу, від яких залежить ступінь складності прийняття та реалізації рішень в організації;

  залучення творчої еліти, ініціаторів, новаторів, які б продукували цікаві ідеї, варіанти рішень.

2)       Визначення повноважень, обов’язків членів групи; призначення керівника та координаторів проектної групи.

3) Розробка плану проективної діяльності (етапи, рішення, зміст робіт, відповідальність, очікувані результати та форми їхнього узагальнення).

4)       Необхідно розробити формальний меморандум про творчу групу, в якому було б зафіксовано угоду між її членами, права, обов’язки; цілі спільної діяльності; термін, умови роботи; форми та графіки звітності.

Команда проекту

Безсистемний підхід до формування команди провокує виникнення конфліктів, протиріч, нераціональну діяльність ще на початку її створення. Команда передбачає не просто сумісну роботу людей, об’єднаних однією метою, а співробітництво, що ґрунтується на чіткому розподілі ролей, обов’язків, координації дій та зусиль.

С. В. Потапов доводить, що команда повинна висунути та згуртуватись навколо чотирьох «облич», які забезпечуватимуть свої компетентності:

1. Реалізація вимог організатора.

Організатор — це керівник проекту, керівник організації, керівник вищої інстанції. Тому завдання «обличчя  1»  — доводити рішення, узгоджувати роботу команди та керівництва.

2. Реалізація вимог споживача.

«Обличчя 2» зосереджує увагу на споживачах, замовниках послуг, задоволенні їх потреб.

3. Робота над рішенням задач.

«Обличчя 3» розв’язує поставленні задачі, розробляє шляхи досягнення цілей, знаходить варіанти використання ресурсів.

4. Благополуччя персоналу.

«Обличчя 4» відповідає за створення комфортного робочого клімату в команді, визначає засоби винагороди персоналу, шукає інші шляхи стимулювання персоналу.

Мередит Белбін визначає дев’ять командних ролей під час проектування:

1. Той, хто приводить у дію, або формувач. Він — основний двигун проекту. Часто дратує інших працівників своєю енергійністю, нетерплячістю. Він працює з повною віддачею, не терпить бездіяльності, інертності. Не терпить окозамилювання, підробки фактів. Дратується, коли справи відкладаються «у довгу скриню».

2. Оцінювач. Його девіз — обережність, розсудливість, практичність. Він не здатен на безрозсудні вчинки, не може ініціювати ідеї. Проте здатен виокремити із маси ідей ті раціональні зерна, робота над якими дасть позитивні результати. Він володіє емоціями, що сприяє неприскіпливій та твердій оцінці ситуації.

3. Колективіст. Підтримує товариський клімат, створює командний дух, допомагає ліквідувати різнобіжжя. До нього звертаються за допомогою розв’язати конфлікт, оцінити вчинки інших. Він може бути досить посереднім професіоналом, проте його присутність в колективі обов’язкова.

4. Виконавець. Володіє високим рівнем працездатності та самодисципліни. Саме він перетворює ідеї у робочі задачі. Здоровий глузд дозволяє йому приймати правильні рішення та заважає проявляти сміливість у критичних ситуаціях. Як правило, виконавці передбачувані, консервативні.

5. Доводчик. Вони виконують складну та рутинну частку роботи, що пов’язана із доведенням справи до кінця; слідкуванням за тим, щоб не випали будьякі деталі, що впливають на строки, якість, завершеність роботи. Вони дуже серйозно ставляться до роботи, обов’язків, старанні, добросовісні.

6. Спеціаліст. Людина, яка потрібна у критичних ситуаціях та розробці нових проектів. Це професіонали найвищого ґатунку у даній галузі. Вони дуже концентруються на роботі, тому в них відсутні комунікативні здібності. Для них не важливий мікроклімат, стосунки.

7. Розвідник ресурсів (дослідник). Він володіє гарними комунікативними здібностями, широку ерудованість, допитливість, завдяки чому знаходить спільну мову із усіма членами команди, її оточенням; виконує функцію дипломата; знаходить нових партнерів, нові можливості; веде переговори; вирішує конфлікти. Легко знаходить аргументи на захист команди.

8. «Мислитель». Виконує роль мозкового центру команди. Він постійно зосереджується на нових «геніальних» ідеях, має багату уяву, високий рівень інтелекту, володіє широкою ерудицією. Саме мислителі генерують, постачають нові ідеї на різних етапах проектної роботи. Здатні вивести команду із застою, кризи.

9. Координатор. Це реальний чи неформальний керівник. Він є лідером команди. Він прекрасний комунікатор. Не дозволяє емоціям взяти верх над справою. Виказує своє невдоволення та схвалення. Іноді буває амбітним, може грати владою, маніпулювати людьми.

Етапи командної роботи

Існують різні точки зору на етапи діяльності створеної творчої групи для розробки стратегії організації. Цікавим, на нашу думку, є підхід вчених Такмена та Дженсена, які виокремлюють п’ять основних сходинок у командній роботі:

1. Формування:

  з’ясовуються цілі команди;

  розподіляються ролі;

  робляться перші кроки до мети;

  встановлюються міжособистісні зв’язки;

  виокремлюються формальні та неформальні лідери;

  складається певний стиль керівництва.

2. Бурління:

  найменша продуктивність;

  виникає багато проблем;

  з’являються конфлікти;

  розстановка пріоритетів;

  утверджується лідер;

  інтенсивні процеси становлення команди.

3. Нормування:

  встановлюються норми, правила діяльності;

  визначаються чіткі позиції кожного члена команди;

  узгоджуються інтереси;

  народжується система цінностей.

4. Функціонування:

  період стабільності, злету та піднесення у діяльності;

  інструктажі замінюються коригуванням діяльності;

  розв’язані всі міжособистісні конфлікти;

  усі зусилля спрямовані на реалізацію мети;

  розкриваються можливості кожного;

  лідер здійснює контроль за ефективністю роботи;

  результат залежить від злагодженості команди.

5. Розпад:

  задача виконана;

  процес включення в нову роботу не почався;

  команда знаходиться у стані невизначеності;

  керівник намагається підтримувати командний дух до повного розформування команди.

Недоліки командної роботи

У команді формується консерватизм і виною цьому групове мислення. Команда стає не здатною приймати яскраві, нестандартні рішення. За Ірвінгом Джанісом, групове мислення має такі симптоми:

  ілюзія перевершеності (команда починає вірити у свою невразливість; проблеми не сприймаються серйозно; рішення стають ризикованими);

  прагнення прикрашати (команда втрачає здатність критикувати свої рішення та сприймати зауваження інших);

  тиск на членів команди (якщо з’являються «бунтарі», то їх м’яко або жорстко «обробляють». М’яко — за допомогою переконань, мотивів та стимулів. Жорстко — змушують покинути ворожий колектив.);

  самоцензура (кожен член команди постійно змушений ставити собі питання: як команда сприйме...? Команда таким чином втрачає неординарні, цікаві особистості.);

  ілюзія одностайності (ситуація є ілюзорною, бо члени команди не виказують відмінні думки із-за небажання викликати антипатію, здивування, тиск команди);

  поліція звичаїв (члени команди оберігають її від проникнення інформації, що здатна зруйнувати ідилію, спокій. Хоча потім стає очевидним, що команда стала нездатною чинити опір конкурентам, вирішувати проблеми за межами організації);

  впевненість у неспроможності конкурентів (команда впевнена у слабкості супротивників, конкурентів, завідомо негативно їх сприймає, вважає ворожими, аморальними, тобто не хоче бачити позитиви та переваги);

  упевненість у високій моральності команди (впевненість у власній непогрішності настільки велика, що нормами стають неетичні, неморальні дії).

Витоки конфліктів в команді під час роботи над проектом, за Малінсом, пов’язані з такими факторами:

1. Інформаційні відмінності у сприйнятті, вихованні, переконаннях. Іноді члени колективу сприймають оточуючих не об’єктивно, а через призму власних цінностей. Відповідно, висновки не завжди будуть правильними.

2. Обмежені ресурси. Якщо в організації мало ресурсів, то може спрацювати принцип їхнього розподілу: «хто не встиг...». Це викликає безліч міжособистісних конфліктів.

3. Пристрасне відношення. Це провокує несправедливий розподіл заохочень, покарань, порушення прав.

4. Зміна оточуючого середовища. Зміна керівництва, технології, системи оплати праці і т. д. можуть викликати опір, бойкотування, саботаж.

5. Взаємозалежна природа видів діяльності.

Якщо діяльність йде ланцюгом, то зриви роботи окремих ланок неминучі. Це призводить до зриву роботи інших, що породжує конфлікти. Особливо, якщо за цим стоять матеріальні стимули та інші заохочення.

1. Поділ на підгрупи, спеціалізація. Різні підгрупи будуть прагнути довести свою більшу важливість, підкорити своїм інтересам інших.

2. Порушення території. Робоче місце, обладнання, сантехніка, канцтовари — все це може спричинити конфлікти, якщо ними починають користуватись інші.

Конфлікт ролей. Коли відсутні або не дотримуються інструкцій, чітких правил діяльності та поведінки.

Конфлікти неминучі. Проте саме конфлікт іноді стає поштовхом до виходу із складної ситуації. Вміння добути із нього користь — це найвищий «пілотаж» управління. Бертинаско запропонував три типи вирішення конфліктів:

«Виграш — програш», тобто хтось знайшов, а хтось загубив. «Переможець» і надалі прагне перемагати через натиск, авторитарні методи. «Переможений» у подальшому уникає ініціативи, самостійності, культивує почуття ворожості та антипатії.

«Виграш — виграш», коли немає сторін, що програли. Результати вирощення конфлікту задовольняють обидва боки, із конфліктної ситуації добувають користь.

«Програш — програш», коли обидві сторони несуть моральні, матеріальні збитки, витрачають час на з’ясування, хто почав першим.

Переваги колегіальної роботи над стратегічним проектом:

  керівник не може якісно володіти усією інформацією;

  створення ситуації формування команди однодумців, конструктивної опозиції;

  інноваційною рисою стратегічного планування є те, що воно змушує керівника і персонал обговорювати між собою найважливіші проблеми організації.

Література

1. Армстронг Майкл. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ.— М.: ИНФРА, 2002.

2. Мармаза О. І. Інноваційні підходи до управління навчальним закладом.— Х.: Видав. гр. «Основа», 2004.

3. Мармаза О. І. Стратегічний менеджмент: траєкторія успіху.— Х.: Видав. гр. «Основа», 2006

4. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэм­пел Дж. Школы стратегий.— СПб: Издательство «Питер», 2000.

5. Потапов С. В. Как управлять проектом.— М.: Эксмо, 2006.

6. Стратегический менеджмент / Под ред. А. И. Петрова.— СПб.: Питер, 2006.

7. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент.— СПб: Питер,  2006.

Відгуки читачів